Wie kommen Clean-Tech-Lösungen in die Praxis? Fünf Learnings aus unseren Transformationsprojekten

1. Transformation beginnt bei Menschen, nicht bei Organigrammen

Die vielleicht wichtigste Erkenntnis ist für uns: Institutionelle Rollen sind ein guter Ausgangspunkt, aber sie allein gewährleisten nicht, dass Transformation funktioniert.

Ein engagierter Bürgermeister kann mehr bewegen als ein Bürgermeister, für den Energiethemen kaum Priorität besitzen. Ein gut vernetzter Klimaschutzmanager kann Türen zu Fachämtern, Ortsteilen und anderen Kommunen öffnen. Eine Nachhaltigkeitsverantwortliche in einem Verband kann aus einem abstrakten Klimaziel eine konkrete Bewegung innerhalb des Netzwerks machen.

Deshalb suchen wir nicht nur nach den „richtigen Organisationen“, sondern nach den richtigen Menschen innerhalb dieser Organisationen: Menschen mit Motivation, Vertrauen, Netzwerk und der Fähigkeit, andere mitzunehmen. Sie sind mehr als nur Türöffner. Sie können Veränderungen innerhalb ihrer Organisation und ihres Netzwerks aktiv voranbringen. Wenn sie Zugang zu passenden Kontakten, Lösungen und Unterstützung bekommen, können aus einzelnen Projekten weitere Kooperationen und Anwendungen entstehen.

Für uns bedeutet das auch: Solche Schlüsselpersonen sind nicht nur ein Zugang zu einer Organisation. Sie selbst sind ein wichtiger Hebel für Veränderung. Sie in ihrer Rolle zu stärken, kann deshalb genauso wichtig sein wie die Vermittlung einer konkreten Technologie.

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2. Der Bedarf kommt vor der Technologie

Ein zweites Prinzip zieht sich durch alle unsere Transformationsprojekte: Wir starten nicht mit einer Lösung, sondern mit einem konkreten Problem oder Bedarf.

Die klassische Logik vieler Innovationsprogramme beginnt beim Angebot: Ein Unternehmen hat eine interessante Technologie und sucht einen Pilotkunden. Unsere Erfahrung ist bislang, dass der umgekehrte Weg häufig besser funktioniert. Was steht in einer Kommune konkret an? Wo besteht gerade Handlungsdruck oder Investitionsbedarf? Welche Klimaziele müssen umgesetzt werden? Welches Gebäude soll saniert werden? Wo fehlen Daten?

Erst wenn wir Antworten auf diese Fragen haben, suchen wir in unserem Netzwerk nach passenden Technologien und Unternehmen. Es geht nicht darum, Kommunen möglichst viele Innovationen zu präsentieren, sondern ihnen zur richtigen Zeit eine passende Lösung für ein reales Problem zugänglich zu machen.

Das verändert auch die Rolle der Technologiepartner: Statt eine vorhandene Lösung möglichst breit zu platzieren, müssen sie verstehen, welche Anforderungen eine Kommune oder Organisation tatsächlich hat – und ob ihre Lösung dazu passt.

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3. Vertrauen ist keine Vorstufe der eigentlichen Arbeit. Es ist Teil der Arbeit.

Gerade an der Schnittstelle zwischen Technologieunternehmen und kommunalen oder gemeinwohlorientierten Organisationen braucht Kooperation Zeit. Unterschiedliche Entscheidungswege, Geschwindigkeiten und Erwartungen lassen sich selten in einem ersten Gespräch überwinden. Deshalb investieren wir bewusst in wiederholten Austausch, persönliche Beziehungen und kontinuierliche Begleitung.

Dieser Aufwand lässt sich schwerer messen als die Zahl vermittelter Kontakte oder angestoßener Pilotprojekte. Gleichzeitig entstehen genau daraus häufig die wertvollsten Effekte: Aus einer Ansprechpartnerin wird eine Fürsprecherin. Aus einem ersten Kennenlernen entsteht Zugang zu weiteren Menschen und Organisationen. Und aus einem konkreten Projekt entwickelt sich Vertrauen in die Zusammenarbeit mit innovativen Unternehmen insgesamt.

Gerade deshalb sehen wir Vertrauensaufbau nicht als vorbereitende Phase, die möglichst schnell abgeschlossen werden sollte. Er ist eine Voraussetzung dafür, dass neue Lösungen überhaupt eine Chance bekommen.

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4. Zusammenarbeit lässt sich nicht verordnen, aber gestalten

Komm versteht sich nicht als Vermittlungsplattform, auf der Angebot und Nachfrage einmalig zusammengeführt werden. Wir bauen auf bestehenden Strukturen auf – etwa auf Energieinitiativen in Tutzing, Klimaschutznetzwerken in der Lausitz oder dem Netzwerk der Diakonie.

Unsere Rolle endet nicht mit einer Kontaktvermittlung. Wir helfen dabei, Bedarfe zu konkretisieren, die richtigen Personen zusammenzubringen, unterschiedliche Perspektiven zu übersetzen und aus einem ersten Gespräch einen nächsten konkreten Schritt zu machen. Manchmal bedeutet das, ein bilaterales Gespräch anzustoßen. Manchmal braucht es zunächst mehrere Organisationen an einem Tisch. Und manchmal zeigt sich, dass vor einer technologischen Lösung erst andere Fragen geklärt werden müssen.

Dazu gehört auch, nicht alles selbst anbieten zu müssen. Gerade in der Wohlfahrt zeigt sich, wie wertvoll das Zusammenspiel verschiedener Unterstützungsangebote ist: Eine Energieberatung hilft zunächst, Bedarfe und Einsparpotenziale zu erkennen. Darauf aufbauend können passende technologische Lösungen gefunden werden.

Zusammenarbeit zu gestalten heißt für uns deshalb auch zu erkennen, welche Unterstützung zu welchem Zeitpunkt gebraucht wird – und wer sie am besten leisten kann.

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5. Skalierung bedeutet nicht Copy-and-paste

Auch unser Verständnis von Skalierung hat sich verändert. Skalierung bedeutet nicht, ein erfolgreiches Pilotprojekt identisch in möglichst viele Kommunen zu kopieren. Dafür unterscheiden sich die Gebäude, Zuständigkeiten, Budgets und Entscheidungswege zu stark.

In Cottbus kann die Verbreitung über das Netzwerk eines Klimaschutzmanagers erfolgen, bei der Diakonie über ihre Verbandsstruktur und in Tutzing über einen von der Gemeinde getragenen Prozess mit verschiedenen Partnern. Übertragbar ist deshalb weniger ein fertiges Modell als eine Arbeitsweise: lokale Bedarfe verstehen, engagierte Schlüsselpersonen finden, bestehende Beziehungen nutzen, Vertrauen aufbauen und passende Lösungen Schritt für Schritt in die Anwendung bringen.

Skalierung heißt damit nicht unbedingt, überall dasselbe zu tun. Sie kann auch bedeuten, einen Ansatz so anzupassen, dass er unter unterschiedlichen Bedingungen funktioniert – und Menschen vor Ort anschließend selbst weitere Anwendungen anstoßen können.

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Was daraus für die weitere Zusammenarbeit folgt

Nach gut einem Jahr Komm sehen wir nicht das eine ideale Modell dafür, wie Clean-Tech-Lösungen in Kommunen und anderen Organisationen in die Anwendung kommen. Entscheidend ist vielmehr die Frage: Wer kann innerhalb einer Organisation oder eines Netzwerks neue Lösungen voranbringen – und was braucht diese Person, um das tun zu können?

Daraus folgt auch eine Konsequenz für Programme, die Energiewende und Innovation fördern wollen: Nicht nur Technologien und Pilotprojekte brauchen Unterstützung. Mindestens ebenso wichtig ist die Fähigkeit von Kommunen und anderen Organisationen, passende Lösungen überhaupt zu identifizieren, zu bewerten und umzusetzen. Dafür braucht es Menschen mit Zeit, Mandat und guten Netzwerken, aber auch Beratung, Orientierung und ausreichende personelle und finanzielle Spielräume. Unsere Erfahrung aus Komm zeigt: Interesse an innovativen Lösungen ist häufig vorhanden – entscheidend ist, ob die Voraussetzungen dafür bestehen, aus diesem Interesse tatsächlich Umsetzung werden zu lassen.

Das hat auch Konsequenzen dafür, wie Förderung gestaltet und Wirkung gemessen wird. Wer nur kurzfristig zählt, wie viele Technologien vermittelt oder Pilotprojekte gestartet wurden, greift zu kurz. Förderprogramme sollten auch Raum für die Arbeit schaffen, die solchen Projekten vorausgeht: Probleme verstehen, Schlüsselpersonen finden, Vertrauen aufbauen, Zuständigkeiten klären und Kooperation über mehrere Schritte begleiten. Erfolg zeigt sich auch darin, ob Menschen und Organisationen anschließend besser in der Lage sind, passende Lösungen selbst zu finden, zu bewerten und innerhalb ihrer Organisation weiterzuverfolgen.

Genau darin liegt ein wesentlicher Schlüssel für die Energiewende: nicht nur einzelne Clean-Tech-Lösungen zu fördern, sondern die Menschen zu stärken, die sie in ihren Organisationen in die Anwendung bringen können.